Komplex szervezetek pszichológiája

Ebben az írásban a komplex szervezetek kialakulását, fejlődését mutatom be.

Burnout – Kiégés

A modern szervezetekben az automatikus, rutin munkát gépek végzik, amit nem tudnak helyettesíteni a gépek azok az emberi kapcsolatok. Ezért a legtöbb munkahely, ami maradt az embernek, humán kapcsolatokon nyugszik. Mindaz a munkakör, ahol emberekkel foglalkoznak, burnout által veszélyeztetett foglalkozásnak minősül:

• fogorvosok, orvosok, mentősök, szülészek
• ápolók, idős gondozók, papok, lelkészek, terapeuták, szociális munkások
• pedagógusok, tanárok, trénerek
• menedzserek, politikusok, bírók, börtönőrök
• banki alkalmazottak, informatikai szakemberek, adószakértők
• titkárok, ügyfélszolgálati munkatársak
• előadóművészek, sportolók, légutas-kísérők

A kiégés fontos ismertető jegyei: érzelmi kimerültség, csökkenő teljesítmény, elszemélytelenedés, mely során csökken az elkötelezettség más emberek iránt, közömbös, cinikus, szarkasztikus hozzáállás jellemző. Sokféle testi tünet, különféle érzések, érzelmek váltakozása és viselkedésbeli változás kíséri. 

A kiégés kezelésére legjobb út a megelőzés

A kiégés kezelésére a legjobb út a megelőzés. A burnout gyógyulási esélye annál nagyobb, minél előbb elismerik a bajt. Könnyű szőnyeg alá söpörni, annál nehezebb később onnan kitisztítani. Aki kiégésben szenved, annak segítségre van szüksége.

Tiszta Kommunikáció

A kommunikáció különböző szintjei hogyan épülnek be az életünkbe, hogyan tudjuk rugalmasan és tudatosan  irányítani ezeket:

• Konkrét valóság nyelve: arról tudósítunk, hogy mi van most bennünk itt és most.

• Metakommunikáció: beszélgetést kísérő, túlnyomórészt öntudatlan közlés, ami lehet verbális és nonverbális egyaránt. azok a jelzések, amelyek megmutatják, hogyan kell értelmezni egy közlést.  Ezek a jelzések a beszélgetőpartnerhez vagy a kimondott szavakhoz fűződő viszonyról árulkodnak. Kommunikáció a kommunikációban, amit mond nekünk, azzal együtt értelmezzük, ahogyan mondja.

• Metafórikus közlési formában majdnem szóba állunk egymással, mondunk véleményt, aminek lényegi funkciója nem tájékoztatás, hanem a félrevezetés: azt hidd, hogy megtudsz valamit, miközben mindent szeretnék eltitkolni és a te céljaidról, stratégiádról minél többet megtudni. Kölcsönös átverés, félrevezetés, manipulálás jellemzi.

• Általánosított kommunikáció: Formális, unalmas, személytelen. Nem érdemes figyelni, mert úgysem mond a másik semmi érdekeset. A helyzetnek és a szerepeknek megfelelően viselkedünk és kommunikálunk. Általában azt várom, hogy mikor fejezi be a másik és kezdhetem a mondandómat én.

• Tagadás: túlélési küzdelemben, az életben maradásért hazudunk. Ilyenkor nincs igazi kapcsolat és kommunikáció az emberek között.

Komplex szervezetek – Megújuló Szervezetek, szervezeti elégedettség és elkötelezettség

Mai információs társadalmunk egy folyamatosan tanuló és megújuló, kreatív, hálózati logikán alapuló társadalom. A világhálónak köszönhetően az információ soha nem tapasztalt gyorsasággal terjed. Ahelyett, hogy rohanunk az idővel, és mennyiséget mennyiségre halmozunk, egyre inkább szeretnénk időt hagyni annak, hogy valami kreatív, egyedi, minőségi dolog kibontakozhasson. A versengés mellett, együtt gondolkodásra, együtt fejlődésre, megosztásra, együttműködésre, örömteli, közös munkára vágyunk egyre többen.

A legtöbb ember mégis bürokratikus, hierarchikus szervezetekben dolgozik. Vajon e szervezetekben mennyire elégedettek és elkötelezettek az emberek? Összefügg-e az elégedettség és az elkötelezettség? Hogyan élik meg, hogy nem szólhatnak bele a döntésekbe, felülről irányítják őket, mint szülő a gyermekét? Hogyan élik meg, hogy kevés információ birtokában sutyorognak a folyosón, találgatják, hogy vajon mi a helyzet a céggel, mások munkájával, munkabérével?

Értelmezések, csoportosítások

A komplex szervezetek kialakulásához vezető kutatások:

A spanyol szociológus, Manuel Castells (2006) szerint a XX. század végére az új típusú társadalmi berendezkedés alapjait már nem a természeti erőforrások, hanem a digitális kommunikációs csatornák jelentik. Az információs korra jellemző etika kulcselemei a kreativitás szenvedélye, valamint a tudás- és tapasztalat-megosztás.

A finnországi Helsinki Aalto University rendszerelméleti laboratóriumában a hálózatok működésében a közösségi szerveződés és kapcsolatok, valamint ezek emberi jellemzőit keresték (Hämäläinen & Saarinen, 2007). Megfogalmazódott a rendszer-intelligencia, a komplex rendszerekben való, visszajelzéseket figyelembe vevő gondolkodás, cselekvés és az aktív részvétel koncepciója (Hämäläinen & Saarinen 2004).

A dolgok kapcsolatának felfedezése kreativitást igényel, ez pedig együttműködésre sarkall, ami nem lehetséges a közös munkában való bizalom nélkül. (Ungvári Zrínyi, 2006)

Újabb és újabb keveredések alakulnak ki a kooperáció és a verseny különféle formái között. A világ komplexitása szükségessé teszi a tiszta ráción felül az érzéseken, intuíción alapuló gondolkodást.  (Mérő László, 2008). Kulcsfontosságúvá válik a bizalom és a tiszta kommunikáció.

Dan Ariely (2014) az ésszerűtlenség nem várt előnyeit vizsgálva, felhívja a figyelmet arra, hogy értékeljük a hasznunkra váló tökéletlenségünket. Kísérletezzünk és tervezzük meg a minket körülvevő világot úgy, hogy képességeinket kiaknázzuk és korlátaink egy részét uraljuk!

Nassim Nicholas Taleb (2012) a szerencse hatására hívja fel a figyelmet.

A bőség gazdagsága akkor lép életbe, ha a kínálat mindenki számára elérhetővé válik. Az internet világával a bőség világába értünk. Azonban még mindig a szűkösség irányítja a gondolkodásunkat, mert az emberek eleinte nem ismerik fel a bőséget, és nem tudnak vele mit kezdeni. (Anderson, 2006)

A fent idézett szociológusok, viselkedési közgazdaságtannal foglalkozó pszichológusok, közgazdászok, filozófusok abba az irányba mutatnak, hogy szükségessé válik a szervezetek és a társadalom megújulása. Magasan képzett, rugalmas, önálló munkavégzésre képes munkaerőre van szükség, akire jellemző a bizalom, bőség érzet, szerencse és tehetség, kísérletezés, képességek kiaknázása, érzések, intuíciók, korlátok kiterjesztése, növekvő érzékenység, felelősségvállalás, a kreativitás szenvedélye, a tudás és tapasztalat megosztás.

 A dolgozói elkötelezettség vizsgálatok egyik szakértő tanácsadó cége, a világ egyik első számú humánerőforrás és outsourcing tanácsadója, az Aon Hewitt. Rendszeresen készítenek felméréseket. Ezek alapján a munkavállalói elkötelezettséget a munkahelyi környezetre adott emocionális vagy viselkedési reakcióként határozták meg, mely motivációban, lelkesedésben, a feladatokra fordított figyelemben jelenik meg, valamint abban, hogy a munkavállaló jó dolgokat mond a szervezetről, maradni szeretne a szervezetben és jól teljesít, sok energiával és kreativitással viszonyulva a munkájához. (Aon Hewitt, 2013).

A szervezeti elkötelezettség fogalma gyakran a bizalom és az elégedettség kapcsán kerül előtérbe. Mowday és munkatársai (1979) három meghatározó összetevőre hívja fel a figyelmet, arra, hogy az egyén mennyire képes azonosulni a szervezet által vallott hittel, értékekkel, mennyire erős benne a vágy a tagsága fenntartására, és milyen mértékben képes a célok elérése érdekében erőfeszítések kifejtésére.

A dolgozói elégedettség vizsgálata valamint a munkaerő tudásának és a dolgozó lelki világának karbantartása egyre fontosabbá vált a ’90-es évektől kezdve (Borbély-Pecze, 2010).

A munkahelyi elégedettséget befolyásoló tényezőket számos kutató vizsgálta. Egyes kutatók szerint a munka-specifikus faktorok, és a személyes tapasztalat a meghatározó tényező (Fuhrnam és mtsai, 2002). Mások szerint a munkafeltételek és a terheltség (Maintier és mtsai, 2011), vagy a személyes kontroll és a motiváció (Orpen, 2001).

Robbins és Judge (2007) nagy jelentőséget tulajdonít a szervezeti kultúra erősségének. Szerinte az erős kultúrájú szervezet magasabb teljesítményre képes, és a szervezet tagjai körében nagyobb megelégedettséget eredményez. A szervezeti kultúra kialakulásában a kulturális háttér, a társadalmi-gazdasági közeg és a piaci környezeti tényezők is döntő szerepet kapnak.

A szervezeti kultúrákat sokan sokféle módon osztályozzák. Covin és Slevin (1991) organikus és mechanikus szervezeti kultúrákat különböztet meg. A mechanikus kultúrát magas fokú szabályozottság jellemzi. Itt a változásokhoz való gyors és rugalmas alkalmazkodás nehézkes. A mechanikus kultúrák barátságos környezetben, kevés versenytárs esetén működnek jól. Az ilyen szervezetek nincsenek rákényszerítve a dinamikusabb, rugalmasabb működésre, minden gépezetszerűen leszabályozott.

Fontos a vezetők személyisége

Laloux (2014) kutatásai során különösen jelentősnek mutatkozott a szervezeti kultúra kialakulásában a vezetők személyisége. Amit egy szervezetnél a látogató azonnal érzékel, az az, hogy hogyan rendezik be az irodákat, az éttermet, miről beszélgetnek az emberek, milyen vicceket mesélnek, hogyan kezelik a jó és a rossz híreket, milyen az interakció a vezető és a beosztottak között. A kultúra finoman alakítja a szervezeteket, például produktívabb és kellemesebb munkahely az, ahol az emberek elszámoltathatóak és a nézeteltéréseiket négy szemközt kell megoldaniuk, mint ahol elfogadott a másik hibáztatása és a panaszkodás egymás háta mögött. Hasznos, ha a szervezet kultúráját a közeg és a szervezet célja alakítja és nem a vezetők személyes feltevései.

Az önmenedzselő struktúrákban a közeg és a cél irányítja a kultúrát és jellemző a bizalom, az hogy pozitív szándékkal, feltételezéssel viszonyulnak egymáshoz, szabadság és felelősség együttes jelenléte, és hogy minden üzleti információ mindenki számára hozzáférhető. A döntéseket a tanácsadás folyamatával hozzák meg, a kollektív intelligencia erejével. Mindannyian felelősséggel tartoznak a szervezetnek és számon kérhetőek a vállalásaikat illetően, visszajelzés és tisztelettartó szembesítésen keresztül. Tiszteletben tartják a különbségeket, de mindannyian alapvetően ugyanannyit érnek. Érzelmileg biztonságos és gondoskodó munkahelyen a szeretetet, a törődést és az összekapcsolódást választják. Mindenki hitelesen adhatja önmagát, a kudarcot nyíltan megvitatják és tanulnak belőle. Minden probléma eshetőség a tanulásra, sosem hagyják abba a tanulást.

A visszajelzés és a tiszteletteljes szembesítés lehetőség ad a fejlődésre. Nem terjesztenek pletykákat, a vitákat négyszemközt oldják meg, a problémákért nem másokat hibáztatnak. A kemény és a puha szempontok egyszerre vannak jelen egymást erősítve. Inkább az erősségekre és a lehetőségekre fokuszálnak. Ezek a megújuló szervezetek rámutatnak, hogy a munka lehet áramló, örömteli és könnyed.

E vállalatok alapítói nem azért kísérleteznek új vezetési módszerekkel, hogy nagyobb sikert érjenek el, hanem belső késztetésből, erkölcsi parancsból született meg, hogy változásra van szükség, és olyan környezetben akarnak dolgozni, amelyet szeretnek és ahol saját világnézetükkel, értékeikkel összhangban cselekedhetnek. Erős ellenszéllel kell számolniuk, és azt kell állandóan hallgatniuk, hogy vállalkozásuk rizikós, sőt ostobaság, azonban biztatást kaphatnak abból, hogy más újítók már jól, sőt kimagaslóan jól szerepelnek.

Kapitalista szemszögből egyáltalán nem foglalkoznak a profittal, nincs kidolgozott költségvetésük, nem tűznek ki értékesítési célokat, a kollégák szabadon, ahogy szükségesnek látják, költhetik a pénzt és arra fókuszálnak, amit tenniük kell. Eredményeik mégis látványosak, amire magyarázat lehet, hogy a hatalom megsokszorozódik, bölcsebben alkalmazzák, az emberek többet mutatnak magukból, így a dolgok a helyükre kerülnek, és óriási energiák szabadulnak fel a célkitűzéssel való azonosul során, az erős belső motiváció, a folyamatos tanulásra ösztönzés miatt. A tehetséget jobban kihasználják, a szerepkörök és a képességek jobban összhangba kerülnek a szerepkörök organikus alakulása során. Kevesebb energia megy el a megfelelésre és a megbeszélésekre. Az információ nem vész el, miközben a hierarchiában felfelé halad a döntéshozóig. A tanácsadás folyamatában, a megfelelő emberek időben hozzák a döntések ezreit, folyamatosan, a rendszer bármely pontján, nemcsak az ésszerűség, hanem az érzelmek bölcsessége és az esztétikum mentén is. Hasonlóságot mutatnak Senge tanuló szervezetei is.

Életünket nagymértékben befolyásolják a szervezetek, a bennük végbemenő változások hatással vannak ránk, így átalakulásuk segíthet, hogy gondolatainkon, gondolkodásmódunkon változtassunk. Ebben az értelemben a tanuló szervezet az emberi intelligencia megújításának is eszközévé válhat. (Senge, 1990)

Komplex szervezetek, örömteli szervezetek

Lövey Imre és Manohar S. Nadkarni (2008) a komplex szervezetekre az örömteli szervezetek kifejezésével, holisztikus keretet dolgoztak ki a szervezeti egészség és betegség megértéséhez. A szerzők szerint a szervezetek élő organizmusok, amelyek ugyanúgy lehetnek egészségesek vagy betegek, mint a bennük dolgozó emberek, jellemezheti őket is munka vagy pénzmánia, rövidlátás vagy én központú vezetés. Szerintük ahhoz, hogy egy szervezet örömteli legyen, először egészségessé kell válnia.

Amikor egy szervezet nem egészséges, az emberek szükségszerűen a hatékony működés hiányából fakadó gondokkal küzdenek, energiát és erőforrásokat elvonva a jövőkép valóra váltásától. Amikor az emberek érzik, hogy nagy célok eléréséhez járulnak hozzá, használják a tudásukat és a képességeiket, és fokozottan koncentrálnak tevékenységükre, azt kezdik tapasztalni, hogy eggyé válnak azzal, amit csinálnak. A szerzők megkérdőjelezik azt a nézetet, hogy a vezetők feladata kizárólag a prioritások felállítása és a gyors eredményesség biztosítása lenne. Legalább ennyire fontosnak tartják az egyensúly fenntartását a szervezet gazdasági teljesítménye, az ügyfelek és a munkatársak igényeinek kielégítése között.

Klein (2005) szerint azok a szervezetek, melyek élő szervezetként működnek, a változó környezethez sikeresen alkalmazkodnak és nyitottak az új kihívásokra. Az élő szervezetek a környezetükkel állandóan kölcsönhatásban élő nyílt rendszerek és a legjobban alkalmazkodó fajok a nyertesek. A fennmaradás folyamatain keresztül fejlődnek ki az egyre komplexebb, differenciálódó és integrálódó rendszerek, melyek képesek megbirkózni a környezeti kihívásokkal.

Legfontosabbak: az etikus cél, bizalom, és a tisztelet

Frederic Laloux (2016) szerint napjaink legsikeresebb vállalkozásai az ember legtisztább minőségeire építenek: etikus cél, bizalom, tisztelet. Ilyen például az AES, egy nemzetközi energiaszolgáltató vállalat, negyven ezer alkalmazottal, vagy a BSO/Origin egy IT tanácsadó cég, tíz ezer alkalmazottal. Így működik Hollandiában a Buurtzorg egészségügyi szervezet, hétszáz alkalmazottal, vagy az ESBZ iskola ezerötszáz diákkal. A FAVI egy fémmegmunkálással foglalkozó gyár, ötszáz alkalmazottal, a Hilingenfeld egy pszichiátriai intézet, hatszáz alkalmazottal, a Holacracy egy szervezeti működési modell, a Morning Star egy élelmiszer feldolgozó cég, a Patagonia túrafelszerelést gyártó és értékesítő cég, ezerháromszáz ötven alkalmazottal, az RHD egy humán szolgáltató szervezet, négyszáz alkalmazottal, a Sounds True területe a média, kilencven alkalmazottal és húsz kutyával, a SUN Hydraulics kilencszáz alkalmazottal. E profit és nonprofit orientált szervezeteknél a munkahely frusztráló és örömteli hely és a hatalom nem egy nullára kihozható játszma, mindenki rendelkezhet vele.

Jellemző mostanra a szervezetekből való kiábrándulás, még hivatás esetén is.

Jellemző mostanra a szervezetekből való kiábrándultság, még hivatás esetén is. Egyre többen vágynak átérzőbb szervezetek után. Új szervezeti modell van kialakulóban, mely segítségével a vállalkozások átérzőbben, termelékenyebben, kielégítőbben és céltudatosabban működhetnek. A ma tapasztalható gyorsuló fejlődés áttörést hozott az együttműködési képességünk terén, és megjelent az érző munkahelyek iránti igény, ahol szárnyalhat a tehetség, megbecsülik az elhivatottságot, nincs politika, bürokrácia, belharc, stressz, kiégés, beletörődés, neheztelés, apátia, pózolás, robotmunka.

E szervezeteknek nagy formátumú, merész és elhivatott alapítói és vezérigazgatói vannak. Olyan irodákat alakítottak ki, amelyek az életet ünneplik, kellemesek, tele vannak kedves tárgyakkal, kényelmes kanapékkal, növényekkel, párnákkal, van konyha. E szervezetekben fontos a környezeti és társadalmi felelősségvállalás. Szívesen szerveznek kihelyezett üléseket a környezetbe elvonulva.

Olyan könyvelési rendszert használnak, amely nemcsak a nyereséget követi nyomon, hanem a cég hatását is az emberekre és a bolygóra. Biztonságos közeg jöhet létre, az emberek bátran kifejezhetik önmagukat és ehhez igazodva az emberi erőforrás folyamat minden elemét átalakították.

A személyes felelősség az ismeretszerzés területén és a képzési szabadság lehetőséget ad a fejlődésre és arra, hogy rájöjjenek az emberek, hogy milyen tehetség birtokában vannak. A képességfejlesztő programokat gyakran kollégák tartják egymásnak. Emellett közös kultúrát erősítő és a személyes fejlődést segítő képzések is vannak. A tréningeket különböző workshopokkal bővítik. A dolgozók megtanulnak az „én” nyelvén beszélni, mi inspirált, érintett meg, okozott tanácstalanságot, fájdalmat, frusztrációt, dühöt. A kollégák először sebezhetőnek érezhetik magukat, amikor többet adnak magukból, de ha már megszokták, olyan érzés, mintha az élet fekete-fehérből színessé változott volna: gazdag, vibráló, jelentéssel teli lesz, energiák és kreativitás szabadul fel. Itt már nem a túlélés hajt, a nagyobb nyereség, piaci részesedés, hanem az értelem és a cél mélyebb kérdései. Mi a hivatásom? Mi az, amit valóban érdemes elérnem? A szervezetet élő rendszernek tekintik, amely saját energiával, identitással, kreatív potenciállal és irányérzékkel rendelkezik. Csak össze kell vele kapcsolódni, csatlakozni kell a lépéseihez és meglátjuk hová visz.

Mint fentebb látható, sokan sok féleképpen csoportosítják a szervezeti kultúrákat, ám az biztos, hogy a munka iránti elkötelezettség és elégedettség szorosan összefügg egymással és a szerezeti kultúrára más jellemző változóival.